Мы представляем отрывок из книги "Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google". В издании вице-президент Google по персоналу, Ласло Бок, поделился рекомендациями о том, как в компании ищут и нанимают правильных сотрудников, мотивируют персонал и создают корпоративную культуру, поддерживающую свободу и целеустремленность.
"Большинство собеседований — пустая трата времени, поскольку 99,4% времени тратится на попытки подтвердить впечатление, которое сформировалось у интервьюера в первые 10 секунд. "Расскажите мне о себе"; "Какова ваша главная слабость?"; "В чем ваша главная сила?" Чепуха.
Точно так же бессмысленны кейс-интервью, или ситуационные интервью, и головоломки, которые приняты во многих компаниях. Кандидату могут поставить следующую проблему: "Ваш клиент — производитель бумажной продукции. Он рассматривает возможность покупки второй фабрики. Стоит ли ему делать это?" Или: "Сколько, по-вашему, автозаправок на Манхэттене?" Или совсем заковыристо: "Сколько мячиков для гольфа уместится в Boeing 747?" и "Если я уменьшу вас до размера десятицентовика и засуну в блендер, как вы сможете выбраться?"
При помощи такого рода вопросов в лучшем случае можно выявить отдельный навык, который можно усовершенствовать практикой, но полезность их в деле общей оценки кандидатов стремится к нулю. А в худшем случае интервьюер будет полагаться на очень малый объем информации или интуитивное видение, озвученные кандидатом, что всего лишь даст первому возможность ощутить чувство глубокого удовлетворения от своей сообразительности. Но с их помощью вряд ли можно (если можно вообще) предсказать, насколько хорош кандидат для конкретной вакансии. Частично это происходит из-за задачи, не соответствующей ситуации (сколько раз в течение рабочего дня вам приходится оценивать количество автозаправок?), частично — из-за отсутствия корреляции между подвижным интеллектом (неплохой критерий результативности) и задачками на интуицию вроде головоломок, а частично потому, что не существует способа отличить человека с врожденным талантом от того, кто просто натренировал тот или иной навык(...)
Век науки дает ответ
В 1998 г. Франк Шмидт и Джон Хантер опубликовали метаанализ, основанный на результатах 85 лет исследований, которые должны были определить, насколько эффективно оценки кандидатов могут предсказать их результативность. Проанализировав 19 оценочных методик, они обнаружили, что типовые, неструктурированные собеседования практически не позволяют предсказать, насколько хорошо покажет себя работник после заключения трудового договора. Неструктурированные собеседования имели коэффициент r2 = 0,14, то есть могли обосновать только 14% производительности работника. Это чуть эффективнее, чем проверки рекомендаций и послужных списков (обоснование 7% производительности) и сведения о трудовом стаже (3%), и намного эффективнее "графологической экспертизы" или анализа почерка (0,04%) — хотя я полагаю, что последний метод вряд ли кто-то использует. Может, в каких-нибудь больницах оценивают разборчивость почерка врачей…
Лучший критерий, позволяющий предсказать эффективность кандидата, — тестирование (29%).
Кандидаты получают небольшой объем работы, аналогичный тому, чем придется заниматься, а потом результаты оцениваются. Но даже этот метод не позволяет идеально предсказать эффективность, поскольку она также зависит и от других навыков, например умения работать в команде, адаптироваться в неопределенной ситуации и учиться. Хуже того, многие вакансии не предполагают возможности провести с кандидатом тест. Можно (и нужно) предложить его человеку, который хочет работать в колл-центре или занять вакансию с четко определенными обязанностями. Но многие вакансии предполагают слишком много разнообразной ежедневной деятельности, чтобы создать репрезентативный тест.
Все наши кандидаты на технические вакансии, будь то отдел инжиниринга или управления продуктом, проходят рабочее тестирование и должны в ходе собеседования решить инженерные задачи. Урс Хольцль говорит: "Мы проводим собеседования, чтобы протестировать ваши фактические умения. Например, написать какой-то код или объяснить что-то, понимаете? Мы не смотрим ваше резюме, нам важно видеть, что вы можете на деле". А Эрик Вич добавляет: "Собеседования проводят разные инженеры, которые задают много вопросов на точное владение информацией. Вы не услышите вопросов вроде "Расскажите мне о том времени, когда вы…" Скорее, вам скажут: "Составьте мне алгоритм выполнения этой задачи".
Второй по эффективности критерий предсказания производительности — тестирование общей когнитивной способности.
В отличие от кейс-интервью и "головоломок", это реальные тесты, предполагающие верные и неверные ответы, аналогичные тесту на IQ. Результаты — хорошая основа для прогнозирования, поскольку общая когнитивная способность предполагает обучаемость, а комбинация чистой эрудиции и способности к обучению обеспечивает успех в большинстве занятий. Проблема, однако, в том, что большинство стандартизированных тестов этого типа ставит в невыгодные условия кандидатов, не принадлежащих к категории белых лиц мужского пола (по крайней мере в США). Проверка академических способностей (SAT) занижает будущие успехи женщин и цветных в колледже. В 1989 г. Филлис Россер провела исследование SAT, в котором принимали участие юноши и девушки с аналогичными способностями и успехами в колледже. Она обнаружила, что девушки набирали меньше баллов, чем юноши. В число причин подобной ситуации входили: формат тестирования (при проведении теста по программе повышенной сложности, где предусмотрены короткие ответы и эссе вместо возможности выбора из множества вариантов, отсутствует гендерное неравенство); порядок начисления баллов (юноши более склонны угадывать, давая ответ из двух возможных, что повышает результат) и даже содержание вопросов ("лица женского пола лучше отвечают на вопросы SAT на темы взаимоотношений, эстетики и гуманитарных вопросов, а лица мужского пола — на вопросы о спорте, физических науках и бизнесе"). Tакого рода исследования проводились много раз, и всегда делался вывод, что, хотя стандартизированные тесты совершенствуются, они по-прежнему далеки от идеала.
В качестве доказательства Колледж Питцера — колледж гуманитарного направления в Южной Калифорнии — сделал представление результатов тестирования необязательным для тех поступающих, кто имел средний академический балл 3,5 или был в числе 10% лучших выпускников в своих школах. С тех пор среднее количество поступивших в колледж на основе среднего балла выросло на 8%, а количество студентов других рас — на 58%. С тестами на общую когнитивную способность связаны структурированные интервью (26%), в ходе которых кандидатам дается набор вопросов с четкими критериями оценки качества ответов. Они повсеместно используются в обзорных исследованиях. Идея в том, что любые отклонения в оценке — следствие успешных ответов кандидата, а не того, что интервьюер использует более высокие или низкие стандарты либо задает более легкие или трудные вопросы (...)
Не нужно платить по справедливости
В тщетной попытке быть "справедливыми" большинство компаний изобретают системы вознаграждений, которые должны поощрять лучших, а также тех, кто готов вот-вот уйти. Вот первый и крайне важный принцип: повернитесь спиной к общепринятым практикам, пусть поначалу вам и будет некомфортно.
Так называемые проверенные компенсационные методы начинаются со сбора данных по рынку для каждой вакансии, а потом вычисляются граничные уровни, помогающие контролировать, насколько размер оплаты отдельного сотрудника может отклониться от среднерыночной суммы и размера оплаты других. Как правило, компании считают допустимым отклонения от рыночного уровня на 20% (в обе стороны), а для лучших из лучших — возможно, на 30% выше рынка. Жалованье среднего работника может в год расти на 2–3%, исключительного — на 5–10% в зависимости от компании. Но здесь результат искажается. Если вы — исключительный работник, то получаете ряд надбавок к окладу, затем рост вашего жалованья замедляется и в конечном счете останавливается, когда его размер начинает приближаться к верхнему концу допустимой шкалы.
Итак, представим, что вы отлично работаете и вносите большой вклад в процветание компании как лучший менеджер по продажам, блестящий бухгалтер или толковый инженер.
В первый год вам повышают жалованье на 10%, а в следующий — уже только на 7%, затем, положим, на 5%… и вскоре ваше жалованье будет расти так же, как и у среднего работника, либо вы попадете в "красный круг" (по терминологии кадровиков) и вообще перестанете получать прибавку!
Такие же ограничения применимы и к системе бонусов и пакетов акций, которая практикуется в большинстве организаций. Своевременное продвижение по службе, возможно, еще на какое-то время удержит вас в компании, но вскоре и на новой ступеньке карьерной лестницы вы упретесь в потолок. Что-то тут недоработано!
Большинство компаний именно так строит систему оплаты, чтобы контролировать расходы, и еще потому, что руководство полагает, будто есть предел росту рабочей эффективности на одной должности. Но это не так. В своей книге "Общество, в котором победитель получает все" Роберт Франк и Филип Кук предсказали, что все больше видов вакансий будет характеризоваться растущим неравенством вознаграждения, так как лучшие работники, которые всегда на виду, будут пере- ходить в другие компании, а стало быть, получат больше возможностей требовать бóльшую долю из того объема ценностей, который они создают для своих нанимателей. В точности то же вычислила команда Yankees: лучшие игроки не только стоят дороже других — они еще стабильно выдают исключительные результаты.
Проблема в том, что нередко чей-то личный вклад в общее дело увеличивается намного быстрее, чем его зарплата.
Например, консалтинговая компания из "высшей лиги" может платить выпускнику со степенью MBA 100 тыс. долларов в год, а с клиентов брать по 2000 долларов в день (500 тыс. в год) — примерно в пять раз больше выплаченного жалованья. На второй год выпускник будет зарабатывать 120–150 тыс., а сумма счета возрастет до 4000 долларов в день (1 млн долларов в год), что в восемь раз превысит его жалованье. Независимо от того, обеспечивает ли этот консультант миллионную прибыль своему работодателю или клиенту, его доля в совместно заработанных ценностях снижается с каждым годом. Это исключительный пример, но именно такая схема практикуется в большинстве профессиональных компаний, оказывающих услуги клиентам.
Действительно, экономист Эдвард Лазир из Стэнфордского университета утверждает, что людям на заре карьеры в среднем недоплачивают в сравнении с их вкладом в общее дело. Внутренние системы оплаты совершенствуются медленно и недостаточно гибки, чтобы платить лучшим работникам столько, сколько те на самом деле стоят.
Если вы — исключительный работник, то самое разумное в этой ситуации — уйти.
В крупных промышленных компаниях из списка Fortune Top 100 ротация на высоких должностях "уровня С" (сокращенное наименование которых включает в себя три буквы и начинается со слова chief — "главный") происходит примерно раз в 5–10 лет. Если вы исключительный работник в возрасте 30–40 лет, то примерно раз в 10 лет вы можете претендовать на одну из этих высших должностей в своей компании. А ваша зарплата будет расти скачкообразно: сначала вы получите несколько крупных прибавок, а потом столкнетесь с кадровой политикой, которая будет ограничивать вознаграждение, пока вы не получите следующее повышение.
Для тех, кто учится и растет слишком быстро, и тех, кто показывает высшую результативность, единственный способ добиться оплаты, соответствующей вашему вкладу в общую прибыль, — покинуть монополизированный внутренний рынок и уйти в свободный полет. Найдите новую работу, попробуйте договориться об оплате, которой вы действительно заслуживаете, а потом уходите. Именно так все и происходит на рынке труда.
Почему компании создают системы, которые заставляют уходить самых лучших и талантливых? Потому что компании исходят из неверной посылки по поводу того, что справедливо, и при этом не обладают достаточным мужеством, чтобы быть честными со своими людьми.
Справедливость в оплате не значит, что каждый, кто занимает должность определенного уровня, должен получать одинаково (или плюс-минус 20%). Справедливость соблюдается там, где оплата равноценна вкладу.
Отсюда следует, что должны существовать громадные различия в размерах вознаграждения отдельных лиц. Помните аргумент Алана Юстаса? Он говорил, что один выдающийся инженер стоит 300 середнячков. Билл Гейтс высказался еще агрессивнее. Говорят, ему принадлежат такие слова: "Выдающийся токарь стоит в несколько раз больше среднего; но блестящий инженер, создающий программные коды, стоит в 10 тысяч раз больше среднего программиста". Масштаб ценностей, которые создают инженеры-программисты, возможно, шире по сравнению с другими видами работ; но если великий бухгалтер и не стоит сотни средних, то трех-четырех — уж точно! (...)
Когда мы награждаем работников своих компаний, интуиция подталкивает нас к той же ошибке, что сделал Эрик Шмидт при изучении программистов, работающих на правительство. Мы ставим знак равенства между средним и срединным, предполагая, что средний и среднестатистический работник — одно и то же. На самом деле большинство сотрудников показывают результаты ниже среднего.
— 66% ученых попадают в категорию "ниже среднего" по количеству опубликованных статей
— 84% артистов, номинированных на премию "Эмми", попадают в категорию "ниже среднего" по количеству номинаций
— 68% членов Палаты представителей США попадают в категорию "ниже среднего" по срокам пребывания в должности
— 71% игроков НБА попадают в категорию "ниже среднего" по количеству набранных очков.
Обратите внимание: "ниже среднего" не значит "плохо". Это чистая математика. Как показывают данные, исключительные работники настолько выше многих прочих, что способны своими результатами подтянуть середнячков намного выше срединного уровня(...)
Сколько людей вы готовы отдать за своего лучшего работника? Если больше пяти, то, скорее всего, вы ему недоплачиваете. Если больше 10, то вы ему точно недоплачиваете.
У нас в Google тоже, безусловно, бывают ситуации, когда два человека делают одну и ту же работу, но и их вклад, и размер вознаграждения различаются в сотни раз. Например, бывали случаи, когда один человек получал акций на 10 тыс. долларов, а другой, работавший в той же области, — на 1 млн. Такие показатели — не норма, но разброс вознаграждения практически на каждом уровне может легко достигать 300–500%. Даже в этом случае остается много вариантов для тех, кто выделяется из общей массы. Часто гуглеры на "младших" уровнях добиваются гораздо большего, чем середнячки на "старших". Это естественный результат для тех, кто вносит больший вклад в дело компании, и система вознаграждений признает этот факт.
Чтобы такие головокружительные награды работали, вам необходимы два навыка. Во-первых, вы должны очень четко понимать, какой вклад в общее дело предполагает та или иная должность (а значит, осознавать, что очень многое зависит от контекста. Благоприятна ли ситуация на рынке? Какая доля успеха — результат коллективных трудов или влияния корпоративного бренда? Ваши успехи — эта победа на миг или на долгие времена?) Как только вы сумеете оценить значение своих усилий, можно будет взглянуть на наличный бюджет и решить, по какой форме должна строиться кривая вашего вознаграждения. Если лучший работник создает ценностей в 10 раз больше, чем средний, он не обязательно должен получать в 10 раз больше. Но держу пари, что раз в пять больше он заслужил.
Если вы примете такую систему, единственный способ удержаться в бюджетных рамках — присуждать меньшую награду тем, кто работает хуже всех, или даже середнячкам.
На первый взгляд это некрасиво, но пусть вас утешит мысль, что теперь вы предложили лучшим работникам стимул остаться с вами, а всем прочим — стремиться стать лучше.
Второе необходимое условие — заполучить менеджеров, которые будут достаточно разбираться в системе поощрений, чтобы вдумчиво разъяснить и получателям вознаграждений, и другим, которые могут спросить, не стоит ли им хлопнуть дверью, почему кто-то получил такую высокую премию и что каждый работник может добиться того же. Иными словами, выдающиеся награды должны даваться по справедливости. Если вы неспособны разъяснить работникам основы большого разброса вознаграждений, не готовы дать им особые возможности для повышения их результативности до такого же выдающегося уровня, то в вашей компании будут процветать зависть и чувство обиды. Может, именно поэтому большинство компаний не считают нужным всем этим заниматься. Ведь это сколько трудов — разработать рейтинговую систему оплаты, где кто-то станет получать в два или десять раз больше другого! Но поверьте, намного труднее вам придется, когда вы увидите, как лучшие работники покидают компанию. Теперь вы спросите — а какие компании действительно платят работникам не по справедливости: те, где звезды получают намного выше середнячков, или те, где всем платят одинаково?"
