Что будет задавать тренд в управлении в ближайшие три года в Украине?
Тренд будущего — плоские структуры и уменьшение количества уровней управления. И на этой волне наша компания тоже старается трансформироваться.
Такое понятие, как "должностная инструкция", скоро канет в Лету. Рынок меняется быстро и динамично, и пока ты заканчиваешь писать должностную инструкцию, она уже устаревает. В сегодняшнем мире старые устои неэффективны.
У нас есть новые вызовы, новые структуры, которые умеют быстро самоорганизовываться, распределять задачи и проекты. Реализовали один проект, подхватили другой и полетели с ним.
Фактически организация компании будет переживать изменения в сторону попроектного менеджмента?
Да, с уменьшением количества уровней управления, с оценкой людей не по операционной деятельности, а по их эффективности. Важно не то, что человек пришел на работу в 9 и ушел в 18, а то, что он выполняет те задачи и проекты, которые ему доверила компания, либо он сам взял на себя эту ответственность.
Как Вы относитесь к внутреннему предпринимательству? Есть ли такие инициативы в Vodafone?
Отношусь прекрасно, если это во благо компании. У нас много интересных корпоративных проектов, нацеленных на социальные политики, на предпринимательские активности. В принципе, работу магазина можно называть предпринимательской деятельностью. Так же в кол-центре оператору нужен гибкий ум, чтобы помочь клиенту достичь того результата, к которому он стремится.
Какое самое интересное предложение Ваших коллег воплотилось в жизнь?
Бурпи-челлендж (соревнование по выполнению физического упражнения — ред.). Его инициировали сотрудники ІТ-дирекции, превратив в общекорпоративное соревнование с участием топ-менеджеров. Для меня это признак того, что наша корпоративная культура позволяет зарождаться проектам снизу. Это привлекает людей, подталкивает их к нестандартным шагам.
Многие компании стараются определить свои корпоративные ценности и на их основе выстроить культуру организации. Каковы ценности Vodafone?
У европейской компании три основные ценности: простота, скорость, доверие. Мы решили, что ценности должны быть от сердца, и добавили еще две, которые соответствуют нашей стране: амбициозность (нужна для того, чтобы сделать Украину цифровым государством с новыми технологиями) и сопричастность (которая помогает оставаться людьми в жестоком мире бизнеса).
Какие основные трудности Вы испытываете при найме людей?
Найти баланс между профессионализмом и соответствием ценностям организации. Входящий барьер для нашей компании как раз заключается в ценностном выборе. Профессионализм, безусловно, важен, но его можно развить, если инвестировать в человека. А если не совпадают системы ценностей, тогда ничего не поможет.
То есть Вы предпочтете студента, который соответствует ценностям Вашей компании, высококлассному профессионалу?
Смотря о какой позиции идет речь. Всегда должен быть баланс. Конечно, хочется нанять идеального кандидата, но телеком — сфера, требующая экспертизы. Именно поэтому я стараюсь участвовать в подборе персонала, чтобы понять, совпадают ли ценности человека с нашими. Особенно это важно при найме руководителей: у топов экспертиза примерно одинакова, а вот ценности могут отличаться.
Беседуя с кандидатом, я пытаюсь понять его ценности на основании истории его успеха, манеры общения, употребления местоимений "я" или "мы". Один из главных тестов на собеседовании — нарисовать идеальный портрет коллеги. Из этого можно сделать вывод об отношении человека к себе, к окружающим и к работе в команде.
Что для Вас важнее в компании — "я" или "мы"?
Мы. Я считаю, что задача СЕО — собрать лидеров. Да, их много, но они должны быть единым рабочим организмом и двигаться к общей цели.
Как Вы привлекаете свежую кровь? Конкуренция в телеком-секторе весьма высока.
Это правда, и дальше она будет ужесточаться. Поэтому мы предпринимаем очень много шагов. У нас гибкий рабочий график, с этого года можно четыре дня в месяц работать удаленно (в кафе, на пляже или еще где-то) и планируем увеличивать количество таких дней. Мы перешли на учет рабочего времени по задачам, а не процессам. Несмотря на сложные времена, очень много инвестируем в развитие своих сотрудников. У нас есть программы поддержки марафонцев, проводим спартакиады и даем возможность сотрудникам проявить себя в благотворительности. Есть и бизнес-образование — своеобразные бизнес-батлы, симуляции.
Какой вектор развития выберет для себя Vodafone в 2017 году?
У нас появилась цель — стать любимым оператором сотрудников и абонентов. Многие компании говорят о своей клиентоориентированности, но если люди, которые работают с клиентами, несчастливы, мне сложно понять, как они могут сделать счастливыми клиентов. Именно в этом направлении будем развиваться.
Кроме того, мы собираемся увеличить объем инвестиций, чтобы удовлетворить растущий спрос на трафик 3G. Согласно контракту Vodafone нам необходимо поддерживать все европейские стандарты качества, поэтому усилия направлены на увеличение покрытия и улучшение качества.
Также мы сконцентрируемся на политиках безопасности и на прозрачности тарифообразования: клиент должен понимать, на что уходят деньги, которые он платит за услуги.
Как Вы оцениваете шансы перехода на стандарт 4G в ближайшее время?
Это не шансы, это эволюционное развитие телекома. Все будет зависеть от того, получим ли мы его, и будет ли тендер на частоты. Мы как оператор готовы и поддерживаем это развитие, это следующий уровень технологий. В принципе, я вижу желание и регулятора, и государства перейти на новый стандарт. На сегодняшний день мы находимся в договорном процессе со всеми операторами. Я не думаю, что 4G-услуги появятся в текущем году, потому что для запуска 4G потребуются существенные инвестиции. Но я верю в то, что в 2018 году у нас будет шанс уже протестировать LTE.
Допускаете ли Вы возможность такого прыжка, о котором говорил Дмитрий Шимкив, что Украина минует 4G и перейдет сразу на 5 стандарт?
Я не знаю еще ни одного мобильного телефона, который работает в стандарте 5G. Я хочу, чтобы быстрые скорости пришли раньше, чем появятся подобные телефоны. Мне бы очень хотелось, чтобы мы не пропустили 4G и украинцы не ждали стандартизации 5G, потому что даже сегодня в крупных городах только 15% устройств поддерживают LTЕ. А 5G еще не поддерживает никто.
Как Вы считаете, в этом году станет возможной миграция между операторами с сохранением номера?
Это не от нас зависит. Мы свою работу как оператор делаем. Нам нужно четко понимать, по каким протоколам и как будет работает центральная база перенесенных номеров, и нам нужно время, чтобы настроить эту работу. Процесс достаточно сложный, в него должны быть включены все три оператора. Сроки запуска услуги зависят от того, когда приступит к работе вендор со стороны государства.
Какие риски Вы видите для компании на этот год?
Первый риск — нестабильность национальной валюты. Закупки всего телекоммуникационного оборудования осуществляются в долларах, расходы планируются заранее. Проходит время, нужно проводить оплату и оказывается, что расходы уже совершенно другие. Поскольку в этом году мы планируем большие инвестиции, для нас важна устойчивость гривны.
Второй риск — нестабильность финансовой системы. Очень хочется, чтобы "банкопад" наконец-то закончился, а вместе с ним исчезли дополнительные риски.
Третий риск — увеличивающаяся конкуренция в охоте за умами. Хотя лично я вижу в этом не риск, а вызов для всех компаний создать условия, в которых сотрудники будут стремиться работать. Мы принимаем вызов и создаем условия, чтобы стать работодателем №1 на рынке.
Прошлый год для компании был кризисным. Есть ли у Вас управленческие рецепты, как справляться с таким кризисом внутри?
Он был кризисным для всех, не только для нас. Мне очень помогает коллектив. Мы черпаем силы и ресурсы друг у друга, очень много учимся. Когда есть одна цель, вокруг которой объединяется вся команда, становится гораздо легче, ты понимаешь смысл движения компании.
Даже если необходимо принять сложное бизнес-решение, у нас есть общая цель, которая помогает выбрать нужное направление. При таких условиях в случае конфликта рабочие процессы легко приходят к единственно правильному решению.
Как и когда топ-менеджеру находить время на самообразование?
Я бы вопрос поставила по-другому — нужно найти время для того, чтобы восстанавливать собственные внутренние ресурсы. Когда у вас будет достаточно внутренних ресурсов, когда вы внутри мотивированы, времени хватает на все: на книги, на спорт, на путешествия. Главное желать и хотеть.
Есть ли у Вас такое время?
Есть, в основном это отпуск. Когда уезжаю, стараюсь своей команде говорить, что меня две недели нет. Если вы не в состоянии без меня эти две недели прожить, это означает, что я плохой менеджер.
В чем отличие между успешным и неуспешным СЕО?
Моя формула очень простая — неуспешный СЕО тогда, когда люди работают по должностной инструкции и делают только то, что там написано. А успешный СЕО тогда, когда люди работают на 100% своих возможностей. И мало того — они от этого еще получают кайф.
Какими качествами должен обладать СЕО в будущем?
Мне нравится фраза Сократа "Я знаю, что я ничего не знаю, но остальные и этого не знают". Мне кажется, что СЕО должен иметь возможность смотреть в будущее, угадывать тренды, куда движется компания и соответственно вовремя выстраивать правильный вектор движения. Почему? Большой бизнес, как корабль, для того чтобы изменить направление движения, руль надо повернуть загодя. Потому для СЕО очень важно смотреть в будущее и вовремя настраивать вектор компании. Есть еще одно выражение, которое я часто использую — когда галопом скачешь на лошади и резко поворачиваешь вправо или влево, можно слететь с нее. СЕО должен предусмотреть правильный вектор, направление движения для того, чтобы это были плавные, а не резкие изменения, которые могут создать риск для компании.
Мы все очень сильно костенеем на протяжении жизни в каких-то рамках, своих ограничениях в голове. Они наложены нашим жизненным опытом, школой, институтом, нашей работой. С одной стороны, опыт очень уместен, когда на его основании принимаешь решения, но иногда он не позволяет открыть новые возможности. У СЕО должна быть развитая интуиция, которая базируется на опыте и математике, которая позволяет принимать нестандартные решения. Почему? Практически все топ-менеджеры проходят стандартное обучение, но, к сожалению, успешных СЕО гораздо меньше, чем людей, получивших МВА.
