После прихода нового менеджмента в компании проходят большие процессы реструктуризации, которые не обошли стороной и кадровый вопрос. Первое, что нам удалось, — сформировать новую HR команду.
Если говорить об управленческой команде всей компании, то она обновилась на 95%.
Новый менеджмент занимается, в том числе разработкой новой понятной и легко управляемой организацией структуры. Это не просто, ведь "Укрпочта" очень регионально разветвленная компания. Процессы реструктуризации направлены, в первую очередь, на реформирование системы оплаты труда, на выстраивание новых программ по повышению эффективности, которые призваны стимулировать и мотивировать сотрудников на разных уровнях.
Выстраивание вертикально интегрированной структуры бизнеса. В "Укрпочте" до последнего времени региональные дирекции самостоятельно вели хозяйственную деятельность, подчинялись своим внутренним правилам. Единой службы HR с едиными кадровыми политиками и соответствующими функциями управления персоналом просто не существовало. Были отделы кадров, как на советских предприятиях.
Да, так и есть. В настоящий момент мы выстраиваем единую систему управления персоналом, которая включает в себя и рекрутинг, и обучение, и развитие, и оценку, и мотивацию, и выстраивание кадрового резерва.
Это сделать непросто, ведь в компании работает более 73 тыс. человек, более 31 тыс. человек — это почтальоны.
Мы перестраиваем "совковую" компанию в коммерческую, бизнес ориентированную, почтово-логистическую компанию.
Мы работаем над этим, обучаем существующий персонал, и занимаемся поиском новых специалистов. Для привлечения качественного персонала у нас должны быть рыночные условия приема этих людей. Мы проводим поэтапное изменение системы оплаты труда. Как раз сейчас проводятся изменения на уровне дирекций. С первого июля у нас внедрена новая сетка должностных окладов, которая не пересматривалась лет десять так точно. Мы расширили вилку зарплат.
Не нужно забывать, что "Укрпочта" — социально ориентированное предприятие. Мы представлены во всех регионах, ведь мы, в том числе доставляем пенсии. Неверно говорить, что мы будем проводить массовые сокращения. Да, частично мы будем замещать персонал, но хотим добиться синергии между сотрудниками, которые прежде работали здесь и владеют экспертизой, и молодыми прогрессивными кадрами. "Свежая кровь" нужна любой компании.
Мы провели оценку персонала по Киеву и киевской дирекции. По результатам оценки, сотрудники условно были разделены на три зоны. Что это значит? Красная зона — это люди, которые плохо знакомы с нашими продуктами и не понимают, что такое клиентоориентированность. Серая зона — персонал, который требует развития и обучения. И зеленая — люди, которые полностью соответствуют новым требованиям. Базируясь на этой оценке, мы разрабатываем алгоритм подбора нужных нам кадров.
Ключевое — объяснить людям, что происходит в компании, зачем все эти изменения. Мы стараемся, чтобы до уровня почтальона в небольшом населенном пункте доходила информация, какие реформы мы проводим и почему. Когда человек вовлечен в изменения, он воспринимает их конструктивно. Конечно, есть сопротивление, для многих работников методы нового руководства — это просто культурный шок. Мы стараемся привлечь культуру соревнования, проводим конкурсы на лучших сотрудников компании. Победители получают денежное вознаграждение.
Хочется привести пример центра сортировки в Киеве. Это был наш пилотный проект по переводу людей на сдельную форму оплаты труда, когда уровень зарплаты привязан к объему выполненной работы.
Люди поняли, что новый подход лучше, и поддерживают изменения. Нам стало легче подбирать персонал, поскольку уже есть обратная связь.
Да. Мы хотим, чтобы каждый сотрудник сортировочного центра понимал, за какую заработную плату он работает, и какие перед ним стоят цели, какой у него индивидуальный результат.
В генеральной дирекции мы внедрили систему ключевых показателей эффективности, они должны быть у каждого сотрудника. Если раньше премировались все сотрудники, вне зависимости от индивидуального результата, то сейчас сотрудники знают, сколько и за что они получают. Основная идея: административный персонал, функции поддержки, менеджмент — у каждого есть конкретные KPI. От этих результатов работы зависит, получат ли они премию или нет. Раньше эти сотрудники не формулировали и не понимали своих целей.
После внедрения сдельной формы оплаты в сортировочных центрах, этот подход будем внедрять и на другие категории сотрудников. Еще один пилотный проект — создание мобильных отделений. Он в процессе реализации, о результатах сообщим позже.
Сеть "Укрпочты" покрывает 100% населенных пунктов Украины. При этом многие сельские отделения для бизнеса убыточны, и мы не получаем никаких компенсаций из госбюджета (как это происходит в большинстве стран). Постепенно планируем отходить от формата "полуработающего" сельского отделения в пользу мобильных отделений с таким же спектром услуг.
Раньше у нас уже была схожая практика, но мы полностью изменили подход к организации работы таких отделений. Пилотный проект будет реализован в Киевской области.
Мы начинаем изменения с "головы" и доносим их в регионы. Во всех областях были проведены открытые отборы на должность руководителя региональной дирекции. В половине филиалов новыми руководителями стали внешние кандидаты с опытом управления в бизнесе.
Как я говорила, мы выстраиваем единую HR функцию во всех региональных отделениях. В каждой дирекции будет создан центр управления персоналом, который будет заниматься массовым подбором, обучением и развитием персонала. Сейчас ищем руководителей таких центров в регионах.
Кроме того, мы работаем над повышением уровня заработной платы на всех уровнях.
В настоящий момент наша сетка зарплат начинается с минимальной зарплаты в 3,2 тыс. грн. Если сравнивать первое полугодие 2017 года с первым полугодием 2016 года, то заработная плата выросла практически на сорок процентов.
Как вы знаете, существенно выросла минимальная зарплата — до 3,2 тыс. грн.
Не только. Компания развивается, зарплаты растут соответственно нашим финансовым показателям. Приведу несколько цифр. Если в 2016 году фонд оплаты труда в компании составлял 2,7 млрд грн, то в этом году — 4 млрд грн. и это при том, что доход компании в 2016 году составлял 4,4 млрд грн. Эти цифры говорят о том, что сейчас мы больше половины доходов тратим на оплату труда.
Около 40 лет. Мы заинтересованы в привлечении молодежи. Для молодежи наша компания — это уникальная возможность попробовать себя сразу в трех направлениях — логистический бизнес, финансовые услуги и торговля.
Если речь идет о сотрудниках центрального офиса — да, команда пополнилась людьми с банковским и финансовым бекграундом.
Отделения всегда пополняются новыми людьми, некоторые также имеют опыт работы в банках. Обучение в сегменте финансовых услуг проводится регулярно, тем более, мы часто вводим новые продукты.
Набор персонала в отделениях идет постоянно. Идет целенаправленная работа с вузами и профтехучилищами. Мы активно привлекаем молодежь для прохождения практики на базе наших отделений и сортировочных центров. Мы сейчас реализуем еще один интересный проект — отделения нового формата. Работать в этих новых отделениях вместе с "новичками" будут наилучшие опытные сотрудники нашей сети. Мы не планируем массово менять вывески на новый бренд. Брендированные отделения будут знаком качества. И это тоже своего рода мотивация для повышения индивидуальной эффективности сотрудника.
Средняя зарплата начальника отделения (по всей Украине) — 3 310 грн. (без учета надбавок). За первое полугодие 2017 рост зарплат составил 36%. Рост в разрезе по профессиям: начальники отделений — 28%, операторы отделений — 40%, почтальоны — 49%.
Мы третий по размеру работодатель в Украине.
Мы отслеживаем заработные платы в отрасли, чтобы выйти на среднерыночные показатели. Порядка 70% расходов компании — это расходы на персонал. Развивая бизнес, будут и расти доходы сотрудников. Это то, к чему мы стремимся.
Беседовала Татьяна Рясная
